2019年中國社會消費品零售總額達到411,649億元，進一步縮小了與美國之間的差距，突破40萬億元大關，超過美國總體規模。進入2019年以來，中國零售消費市場總體發展平穩，深耕低線城鄉市場，持續優化消費結構，線上線下加速融合，新零售保持強勁勢頭仍是主要趨勢。

    想要在日新月異的零售市場中多分一杯羹，提升自身的供應鏈管理能力無疑是超越對手，贏得市場的關鍵一環。有效的KPI體系是供應鏈管理的利器，對企業發展具有重要意義。

    一、供應鏈KPI管理現狀

    從企業自身看，中國零售企業的供應鏈KPI管理成熟度普遍偏低且管理水平參差不齊，難以支撐業務長遠發展，具體存在的問題有：1、 指標選取缺乏合理性，選取的指標過于單一或者過于繁多，往往因脫離企業實際情況，而不具有實操性和指導性，難以執行落地；2、 指標的計算方式不完善，存在過于簡化計算過程，或選取不恰當系數等問題，導致計算結果難以解讀，無法識別問題點；3、 統計的顆粒度過粗或缺乏一致性，導致計算結果無法反映企業運營深層次問題，降低參考價值；4、手工操作過多，缺少數字化工具支持，導致效率低下且易產生錯誤，指標結果的可靠性降低；5、KPI數據監控缺乏持續性，因而難以長期有效地監控及改善企業在相應方面的運營效率。從行業整體看，目前國內零售行業仍欠缺供應鏈KPI體系的行業參考框架和標桿，無法為企業提供指引，以幫助企業了解自身在行業中所處的水平及與行業領先實踐之間的差距。

    1、線上訂單履行周期

    針對線上業務，訂單履行周期整體好于美國行業水平，生鮮及冷凍食品的訂單履行周期普遍較短，非食品訂單周期最長，成熟度較低企業的訂單周期偏長。

    生鮮類產品的訂單履行周期最低值為0.3天，最高值為3.5天，中位值僅1.1天。86%企業集中于1天左右交付。生鮮類尤其魚肉類受保質期及新鮮度要求影響，客戶對訂單送達的即時性需求很高；冷凍產品需要全程低溫環境，盡量避免多次搬運和轉移，因此多為中央冷庫直接配送到家模式，中位值為1.25天。樣本中20%的企業訂單周期大于2天，其余多數企業周期在1-2天左右；食品飲料類的線上訂單周期中位值為1.75天，比美國行業水平少0.2天。通常不需要特殊配送設施，但仍有保質期要求，訂單周期長。樣本企業中僅20%超過3天，最高值受企業成熟度影響；非食品類美國行業水平為2.7天，樣本企業的交付水平（2.5天）略好于美國。由于非食品類對于運輸條件及自身保質期無嚴格要求，緊急性較低，整體訂單周期在所有產品類別中最長。

零售企業線上訂單履行周期分布

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    隨著電商業務占比增加，交付水平也隨之提升。同時門店及倉庫的覆蓋度也影響線上線下融合能力，高覆蓋度促進電商業務服務水平提升。

    零售企業電商業務占比越高，訂單履行周期越短，兩者成顯著負相關關系；樣本中零售企業除線下業務外也在積極拓展線上業務，訂單履行周期反映了其線上業務的服務水平。

    可以看到，隨著電商業務在整體收入中的占比逐步增加，其受重視程度也相應增加，電商業務的服務水平不斷提升。

    2、庫存周轉天數

    與美國企業對比，中國零售企業的庫存周轉速度較慢，尤其大中型超市業態，受限于來自終端消費者的需求波動和完整的品類覆蓋度，庫存管理面臨更大挑戰。在樣本企業的庫存周轉天數分布在5 天到63 天之間，為中位數為33 天與平均數31 天接近，整體分布較為均勻：庫存周轉天數在20天以下的企業約占樣本的35%，其中50%為社區超市和便利店；庫存周轉天數在40天以上的企業約占樣本的35%，其中72%為大中型超市。

    對比大中型超市與社區超市及便利店，大中型超在 市平均庫存天數在37天以上，社區超市及便利店在多在30 天以內，大中型超市在庫存管理方面面臨更大挑戰。

    在服務覆蓋范圍上，大中型超市兼顧周邊生活社區和中遠距離客戶，2公里范圍內的客戶僅占客戶總數的不到50%，社區超市及便利店主要服務背靠的生活社區或寫字樓，2公里范圍內客戶占顧客總數超過85%。中遠距離顧客在選擇購買地點時有更大的隨意性，不利于鎖定穩定的客戶流，難以精準預測需求；在購物行為上，選擇大中型超市的客戶中有相當比例為低頻高客單價購買（如周末批量儲備性采購，周末客流約為工作日客流的1.5-2倍），且時段上更容易受到節假日和促銷的影響；相對的，社區超市及便利店更多為周圍居民客戶提供每日所需（如生鮮、食品飲料等），多為高頻消費且流量穩定，且基本不受促銷等影響，這便于社區超市及便利店作出更準確的庫存計劃；在運營品類上，大中型超市品類更為齊全（大中型超市的庫存單位（Stock Keeping Unit，下簡稱SKU）一般8,000以上），既包含高頻消費的食品飲料、應季節熱銷品，也包含低頻次消費的電器、家具等品類，對于低頻次及滯銷品類，仍然需要準備一定的庫存以應對不穩定需求；社區超市及便利店在選擇品類上以每日日常需求為主，多為食品飲料、生鮮和及日用，品類更為精簡（社區超市及便利店的SKU大多低于1,000），在管理庫存方面，大幅降低了復雜度。

庫存周轉天數占比

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    從倉庫的庫存周轉速度看，中國零售企業的整體水平亦慢于美國企業的整體水平；在各業態中，電商的倉庫庫存周轉最優；從門店的庫存周轉速度看，其周轉普遍慢于倉庫庫存周轉速度。

    總體來看，門店庫存周轉普遍慢于倉庫，門店為平均庫存周轉天數為29天，倉庫平均庫存周轉為天數為12天，門店面臨更大的庫存管理壓力，這主要因為：與倉庫相比，門店的需求主要來自于特定區域的生活社區或商圈等，受客流和社區等因素的影響大，需求穩定性相對較差；而倉庫的需求同時來自于多家門店（參與本次調研的企業平均每家倉庫服務約11家門店），出庫量比較大，受單家門店需求變化的影響弱化；從業態來看，電商的倉庫庫存周轉最優，主要體現在以電商為主的企業利用先進技術提升預測的準確性，如利用大數據等技術進行需求預測可提升準確率至80%以上 ；且多采用領先的倉儲管理技術，如分類庫存標簽、定義庫存級別、實時跟蹤等，對庫存精細化管理；從門店的庫存周轉水平來看，以專門店為主的企業門店庫存水平優于以大中型超市和便利店為主的企業：以生鮮為主營品類的專門店SKU較少，出貨量穩定，每天上架的貨物趨于可控，甚至可實現當日零庫存；以3C產品為主營的專門店，門店庫存集中在熱銷款和新品，流轉速度快。

按業態庫存周轉天數

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    從品類來看，生鮮類產品的產品特性決定了其庫存周轉最快，非食品類由于產品品種范圍廣泛，整體分布最為分散。

    不同品類庫存周轉天數存在明顯差異：生鮮周轉速度最快，超過75%的企業生鮮商品周

    轉天數小于10天，其次為冷凍和食品飲料，周轉天數中位水平在16天和30天。非食品類周轉速度最慢，超過50%的企業非食品類商品周轉天數在30日以上。
不同品類周轉速度差異主要受品類性質影響：生鮮品類（比如水果、蔬菜、新鮮肉品、乳品等）的保質期多在3-7天之內，多易腐易壞的產品，大量堆積存貨會降低產品質量，需要合理預計銷量降低庫存以避免庫存積壓帶來損失；非食品類品項（如洗護日化、3C、家電、服裝等）保質期多在2到3年，部分無保質期限制，相對來講，庫存報廢的壓力較小，企業可以結合需求預測和產品價格浮動等信息組織更長時間跨度的庫存，以降低采購成本，庫存周轉速度相對較慢。

    不同品類庫存周轉天數的分布范圍差異顯著：食品飲料和非食品庫存天數分布范圍廣，涵蓋品種多，不同產品的保質期差異大（乳品多在半年內，酒水糧油大于一年）；生鮮庫存分布廣體現了不同業態企業對生鮮類庫存管控差異，周轉快的多為專門生鮮店，周轉慢的多為大中型超市；冷凍的庫存周轉分布比較集中，主要因為冷凍品類品項相對單一和固定，保質期短，企業較易測算且不能大量積壓庫存。

按品類庫存周轉天數分布

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    3、倉庫缺貨率

    與美國企業相比，中國零售企業倉庫缺貨率略高，不同業態其倉庫缺貨率差異明顯，便利店較低，大中型超市較高，除需求端因素外， 配送頻率、供應商管理水平等也與缺貨率息息相關。

    不同業態其倉庫 缺貨率差異顯著，便利店倉庫在庫缺貨率中位值在1.3%而中大型超市中位數值在5.0%，主要是由于：購物需求和方式不同：中大型超市會有大宗采購，團購，促銷打折帶來的市民搶購情況出現，導致超市不能及時作出采購補貨反應。相對的社區超市和便利店多為高頻消費且流量穩定，打折促銷的商品多為特定品牌（如品牌推出的季節限定及新產品促銷），數量較少，采購預測準確性較高，有效避免缺貨現象。

    配送頻率和細化程度不同：中大型超市的配送頻率較低，多數商品配送頻率為一周一次左右，且多以箱為單位配送，相對的小業態的社區超市和便利店配送頻率較高，且多能細化到件數，配送更為精細，能力更能匹配其銷售情況，倉庫缺貨率整體較低。

    供應商管理水平不同：缺貨率與供應商數量及供應商訂單滿足率負相關，以便利店為主的零售企業供應商數量最少，供應商訂單滿足率最高超過90%，供應商管理水平較高，降低了倉庫缺貨的風險；大中型超市的供應商數量多，管理復雜度高，訂單滿足率不足85%

    銷售與庫存信息更新頻率不同：大中型超市規模較大，SKU數量較多，銷售和庫存信息的更新周期較長，存在庫存盤點不夠及時現象，而小型超市和便利店可以做到每日更新銷售和庫存信息，及時補貨。

按業態倉庫缺貨率分布

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按業態每10數億對應供應商數量

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    從品類來看，品類特性影響需求端的穩定性和供應端的訂單滿足水平，導致不同品類的倉庫缺貨率差別明顯，供應商管理仍是缺貨率管理重要一環。

    不同品類倉庫缺貨率差別明顯，食品飲料最高，中位值3.5%，生鮮類最低值中位值1.0%， 主要受品類特性影響。

    從需求端分析：1）食品飲料整體倉庫缺貨率最高，主要是因為消費者對于食品飲料日常消耗較大，且由于食品飲料本身品類和品牌眾多，消費者對于不同品類和不同品牌的需求度和品牌忠實度準確計量和推測的難度較大，易導致食品飲料類在及時供給問題上存在困難；2）生鮮類整體倉庫缺貨率最低，主要由于生鮮的消費頻率比較穩定，企業可以根據其服務覆蓋范圍中居民每日家庭正常生活生鮮需求量以及其消費頻率（如大約有33%居民每周采購新鮮蔬菜的次數會超過3次，而有22%居民表示一周只會采購1次新鮮蔬菜），零售企業可以結合相關信息對采購量和上架量做出相對合理準確的判斷。

    從供應端分析：生鮮品類的供應商訂單滿足率最高，中位水平約92%，超過80%的企業供應商訂單滿足率超過85%；其次是冷凍按品類的缺貨率與供應商訂單滿足率負相關，生鮮的供應商訂單滿足率最高約92%，食品飲料的供應商訂單滿足率為88%。非食品類雖然供應商訂單滿足率低（約85%），但一般保質期長，可準備適當庫存（非食品的庫存水平為四種品類最高），因此倉庫缺貨率（2.4%）在四種品類中處于中間位置。

    4、倉儲物流費用占比

    中國零售企業倉儲物流費用占比略高于美國，不同類別企業受其運營模式影響，占比呈現不同趨勢，以電商為主的企業由于即時性配送需求占比較高，大中型超市最低。

    美國零售企業倉儲物流費用占比中位數為2.7%，樣本企業整體略高達3.0%。

    社區便利及專門店為主企業隨門店數量增加，物流效率提升。大中型超市為主企業因單次配送量大，其物流費用隨門店數量增加而提高 。

    以社區便利及專門店為主的企業，其倉儲物流費用占比與其門店及倉庫合計數量呈負相關，即門店與倉庫合計數量越多，倉儲物流費用占比越低。

    門店數量與企業物流費用占比的相關系數為-86%，即門店數量越多，其物流費用越少。

    社區便利及專門店為主企業的單店規模通常較小，單次配送量主要受單店體量限制，而非車輛運力限制。因此門店較少的企業，其配送無法形成規模效應，配送效率較低，門店數量多的企業可通過路徑規劃，最大化配送效率。

    大中型超市為主的企業，其倉儲物流費用占比與其門店數量呈現正相關關系，即門店數量越多，其倉儲物流費用占比越高。

    大中型超市的門店數量與物流費用占比的相關系數為86%，即門店數量越多，其物流費用越多。

    由于大中型超市為主企業與社區便利及專門店為主企業的門店數量相差逾百倍，且大中型超市單店規模較大，進而單次配送量大，配送頻次（車輛次數）主要受車輛運力影響，無需優化配送路徑，整體物流倉儲費用占比與門店數量呈正相關關系。

    電商及社區便利店為主企業由于運營模式差異，倉儲費用占比及物流費用占比均高于大中型超市為主企業。

    大中型超市為主企業的倉儲（1.1%）和物流（0.9%）費用占比分別遠低于社區便利及專賣店為主企業（2.6%，3.3%）和電商為主企業（3.0%，4.5%），低頻配送和自帶倉儲空間是費用率低的主要原因。

    從倉儲費用占比看，社區便利及專賣店為主企業（2.6%）與電商為主企業（3.0%）比較接近，兩者都依賴多級倉儲網絡觸及消費者。

    從物流費用占比看，社區便利及專賣店為主企業（3.3%）低于電商為主企業（4.5%）。社區超市、便利店及專門店的門店數量較多且分散，受限于門店倉儲能力，其物流配送頻次高，電商類零售企業終端配送的即時性需求導致其物流特點為小量高頻，致使物流費用占比更高。

    二、趨勢

    智研咨詢發布的《2020-2026年中國供應鏈管理服務行業市場研究分析及投資策略探討報告》數據顯示：依托當前新零售發展趨勢，逐步加大電商業務占比，整合優化倉儲物流網絡資源，同時加強上下游合作，打通各環節信息壁壘，從而提升服務水評，加速庫存周轉；并合理布局門店數量及門店規模，降本增效，依托科學規劃布局，高效健康發展。

    1、重視電商業務發展，整合優質物流資源，提升訂單服務質量

    從企業戰略角度確定大力發展電商業務路線，加大電商業務占比，提高電商業務重視程度，進而主動監控并優化線上交付水平，提升訂單履行周期水平；依托當前物流網絡資源，結合成熟物流配送企業，尤其以冷鏈物流為主，培育高效冷鏈配送能力，進而滿足生鮮冷凍產品及時性配送需求，保障各類產品訂單周期要求。

    2、打通信息壁壘，健全計劃體系， 建立成熟庫存管理模式

    零售企業應加強針對產品銷售的信息系統應用，建立各類產品基于銷售統計而生成的客觀合理的需求預測模型，從而指導貨架、門店庫存以及倉庫庫存水平管理；打通與供應商之間的信息屏障，互通即時庫存及消耗信息，引入供應商參與補貨決策，并適當應用VMI/JIT等高成熟度庫存管理模式，指導企業從內部整合向外部整合的道路上逐步發展。

    3、合理規劃門店布局，優化門店數量和規模，增強成本競爭力

    以社區便利及專賣業務為主的企業應充分應用該業務模式下門店數量對倉儲物流費用的規模效應，適當鋪設有利于整體物流網絡布局的門店資源，優化配送路線，從而提升倉儲及物流配送效率，降低倉儲物流成本；大中型超市業務為主企業應合理規劃門店數量，精簡收益較低且不利于整體物流網絡效益門店。