回顧2012，在“CCTV中國經濟年度人物”頒獎現場，王健林、馬云打賭：到2020年，如果電商在中國零售市場份額達到50%，王健林給馬云奉上1個億，反之，馬云給王健林1個億。

    然而，豪賭只剩最后1年時，萬達百貨即被王健林“清倉”——2019年2月，萬達百貨下屬全部37家百貨門店，被蘇寧張近東宣布收購。

    線下百貨要敗？

    “棄子”“雞肋”“包袱”“燙手山芋”！這是業界對萬達集團賣掉萬達百貨之時用的最多的幾個形容。鼎盛之后的落寞，豪賭結局之前的敗走，萬達百貨仿佛不被所有人待見。

    然而，事實上，這場豪賭王健林已是贏家，只是萬達百貨敗了而已。

    據國家統計局發布的數據：2018年1-12月，中國社會消費品零售總額為38萬億元人民幣，全國網上零售額為9萬億元。

    也就是說，網絡零售基本上僅占了全國消費品零售總額的零頭！到2020年占50%的可能性幾乎為零。

    可是，為什么王健林必然在2020年贏得賭局，但萬達百貨卻敗了？

    百貨不死，只是在慢慢升級。那么，未來在哪里？

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    萬達：三心二意的百貨，一心一意的“二房東”

    先看萬達百貨被賣的根本原因。

    創立于2007年的萬達百貨業務，跟隨著萬達集團的商業地產而起。萬達百貨憑借萬達集團“商業地產+百貨”的模式，與萬達廣場同時進行全國布局。以讓同行艷羨的速度，短短幾年成為中國規模最大的百貨商場。鼎盛時期全國門店總數曾達到110多家。萬達百貨與商業地產、文化產業、高級酒店一起并稱為萬達集團四大支柱產業。

    怎奈，萬達百貨受寵的日子不長。2013年，萬達百貨首次出現虧損，隨后在萬達集團中的權重被降低。2015年7月中旬，萬達集團董事長王健林表示，“要關掉國內一半的百貨門店”。僅在2015年一年，萬達百貨就關閉了56家長期虧損的門店，震驚百貨行業。

    到2019年，萬達百貨打包“清倉”，賣給了蘇寧易購(12.540, -0.16, -1.26%)，快要被人淡忘了的萬達百貨再一次成為熱點，也引來了人們對它的再一次審視。

    萬達百貨之敗，從定位上來說，萬達百貨主要作為萬達廣場的主力店而存在，主要是為了提高商鋪出租率，加速萬達廣場開業。換句話說，萬達百貨的出現，更多是基于房地產項目商業配套的考量。所以萬達百貨一直以“寄生”模式存在于萬達廣場之中，萬達在對其輸血的同時，自身也耗費了大量精力。

    精益零售創始人、上海碓胤管理咨詢公司創始人龔胤全向《中外管理》表示：萬達集團是商業地產商出身，用商業地產思維經營百貨必然也是“商業中介”思維。但在消費需求變化越來越快、零售競爭越來越激烈的時代，中介租賃型百貨運營模式必須轉型為買手型自營模式。

    所以說萬達賣掉百貨的確是甩掉了“包袱”，因為百貨的運營需要專業聚焦，而非商業地產“出租柜臺”。

    中國購物中心產業資訊中心主任郭增利認為，萬達百貨在萬達廣場快速擴張的時期，發揮了不可替代的推手作用，但當萬達百貨進入深度運營時期，必須從服務于商業地產擴張，轉向在零售業精耕細作，這時需要的是零售經營理念，而不是購物中心的管理整合理念，更不是地產和資本的思維。這些都需要萬達做出適應市場的改變。

    但改變的成本是巨大的，甚至可能是與萬達企業業務沖突的。比如：萬達廣場與萬達百貨或多或少存在商戶資源重疊的問題，而萬達廣場才是萬達的核心資產，因此，萬達百貨成為“棄子”，則是其命運的必然。

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    蘇寧的豪賭，危險是與萬達百貨模式并無質的差別

    再看蘇寧收購萬達百貨的“智慧”。

    這筆交易，兩家也算各取所需。圍繞“智慧零售大開發戰略”。蘇寧近幾年頻頻高舉高打，步步為營。對于收購萬達百貨，蘇寧表示：在蘇寧易購全場景智慧零售生態系統中，缺的正是百貨這一塊。以此次收購補齊百貨拼圖，實現品類和業態的完善，正是為了加速智慧零售理念的落地。

    誠然，如今線上互聯網紅利日漸枯竭，從線下獲取流量，并搶占更多的場景入口，成為各大互聯網巨頭和傳統零售商的共識。絕佳的商業地段意味著超高的人流量，拿下萬達百貨所占據的優質商圈地段，再輔之以人工智能和大數據等先進技術，壯大自身的“智慧零售”全生態業務，從而提升整體的業務效率和全場景零售體驗。這，就是蘇寧易購的盤算。

    但值得注意的是，線上，蘇寧面對的是天貓、京東和拼多多三面夾擊的攻勢；線下，蘇寧小店持續虧損，7個月虧了3個億。在這種情況下，蘇寧仍舊要繼續進軍線下百貨業，而且還是接盤持續虧損的萬達百貨。如果不是具有“點石成金”、脫胎換骨的本領，那蘇寧一定是在做一場豪賭。

    在龔胤全看來，收購萬達百貨之后，蘇寧易購同樣壓力也很大——因為，蘇寧本質上與萬達一樣屬于商業地產租賃模式，而非自營買手模式。它們都是出租平臺給商家，賺中間交易費的利潤要比自營采購商品賺的利潤多。所以，蘇寧易購接手萬達百貨沒有質的變化，前景不明。

    這絕不是“輸出智慧零售能力，突破傳統百貨概念，從數字化和體驗兩方面改造供應鏈，打造全新的百貨核心競爭力”幾句話描述的那么簡單。

    其實，近幾年傳統百貨業對于與互聯網的結合沒少做努力。

    例如：步步高(9.670, -0.06, -0.62%)、大潤發、萬達百貨分別開啟云猴網、飛牛網、飛凡網線上平臺，但通過云猴網的關停，阿里收購大潤發之后廢掉飛牛網，以及飛凡網的停擺，都說明了被百貨業視為重要出路的“線上+線下”的智慧零售模式很難走通。

    “百貨業，以及超市等其他線下零售業的出路，并不在于‘線上+線下’的新零售或叫智慧零售模式，而在于對自身價值鏈的重構，以及內部管理體系的重構，從過去中介交易模式轉型為自營商品經營模式。”龔胤全向《中外管理》如是說。而這就要求生產、供應、銷售全價值鏈的組織協同與信息共享，尤其是大大提升企業內部的運營體系，從戰略、業務與IT等方面進行精益零售運營體系的轉型。但這并非依賴單純的IT技術的驅動，而是著眼于將組織創新、人才、知識創新與IT技術相結合的“IT自動化”。

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    “百貨業大蕭條”的真相什么？

    1991年是中國百貨業發展的起步階段，之后不斷擴張，到2008年左右到達高峰。自2012年中國零售業出現分水嶺以來，百貨行業的營業額增速明顯放緩，甚至在2015和2016年出現了負增長。如今，百貨業的頹勢在新消費背景下已延續多年。

    百貨業最被詬病的是商品經營能力。由于多年來百貨業主要采用聯營出租的經營模式，雖然為百貨企業免去了買斷商品的經營風險，以及擴張過程中的庫存和資金壓力，但是長期依賴于聯營出租模式，也讓多數百貨企業逐步退化為單純的“二房東”——對商場中經營的品牌，在其商品的進、銷兩端都沒有控制權，對品牌和消費者的第一手信息和動向的掌握弱化。最終導致百貨企業自主的商品采購能力和經營能力幾乎喪失，自營占比在全行業中不超過5%.

    盡管中國百貨業重啟自營的阻力很大，如帶來的資金占用、買手人才缺乏、利益再分配、原有分銷體系的打破等問題，但自營模式的確適應了結構轉型和消費升級的發展趨勢。

    一方面保證了商品質量，握住了品質保障的達摩克利斯之劍。商品的質量是百貨企業的生命，自營管理是直接進貨，在進貨過程中親自直接檢驗商品質量，在品質上降低了經營風險。

    另一方面則增加了經營利潤。自主定價、自主經營、自主營銷，有助于商場更好地掌握貨品資源，避免受制于品牌商和代理商。可根據不同季節、市場、消費群體，隨時調整進銷狀態，靈活掌握庫存。在聯營模式下，百貨行業的純利潤已經低至5%左右，而自營模式下，百貨零售企業的純利潤可以達到10%以上。

    所以，近年來中國百貨企業一直在進行積極探索。除了傳統自營優勢較為突出的信譽樓、安德利(13.490, -0.11, -0.81%)等百貨公司外，百盛的自營業務銷售額占比達到了20%左右，王府井(17.180,-0.14, -0.81%)推出了“夢工廠”內部創業項目、新世界(7.870, -0.10, -1.25%)開發了N+系列自有品牌體系、漢光百貨的化妝品絕大部分也都是自營。

    信譽樓百貨集團董事長、《中外管理》聯合出品人穆建霞向《中外管理》談到：如果百貨店還是采用上個世紀的“品牌聯營”模式，把自己化身成“二房東”，依賴于收取品牌方的進場費過日子，沒有專業人員研究市場，也沒有人關注顧客，只是一心研究如何收租，就背離了商業的本質。

    和君集團合伙人、和君商業零售研究中心負責人、中國百貨商業協會特聘專家丁昀也表達了類似觀點。他認為：傳統百貨是在“賣方市場”年代快速成長起來的，形成了“二房東”、同質化、重品牌不重體驗等與消費者價值相左的經營習慣。早些年這些行為習慣的惡果還無法顯現，但隨著互聯網時代到來，消費者開始獲得信息及話語權，便紛紛開始摒棄傳統百貨，投入到新的消費渠道的懷抱。

    也就是說，傳統百貨的經營模式與經營理念已經走到了盡頭。

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    借鑒日本百貨公司的長壽DNA

    雖然百貨業起源于歐洲，但由日本企業將之推到了巔峰，并引領了現代百貨業的發展，所以當國內百貨業出現困頓時，很自然地會將目光轉向日本。

    日本的百貨企業歷史多數比較悠久，最早的百貨店松坂屋，創建于1611年，距今已經有400多年的歷史。日本百貨業在1990年代初達到巔峰，之后，隨著泡沫經濟的破滅、經濟下滑且進入了長期的通縮、人口結構也逐漸老齡化，日本百貨店的銷售額總體在不斷下滑。但是換一種角度看，日本百貨業的疲軟其實主要是與經濟大環境有直接關系，但受電商的影響并不明顯。

    一個重要原因是，在日本，很早就對電商實施了征稅政策。也就是說，線上的價格和實體店的價格基本一樣。在政策利好下，服務及購物體驗成了日本各大百貨公司的主要突破口。

    一直以來，在日本，線上主要發揮便捷優勢，線下則更注重體驗服務，渠道之間的競爭顯得更加健康。而目前中國對于電商是否征稅仍舊在探討過程中。因此，在中國，網上開店門檻低，從而使得網上價格優勢打倒了實體店，讓很多傳統的百貨公司倒閉關門。

    除了公平的稅收政策外，日本零售業還值得借鑒之處有如下幾點。

    一，百貨店之間互贏合作，創造共榮生態商業圈是日本百貨業能夠長期存續的一個重要原因。無論是在銀座，還是在新宿，百貨公司是一家挨著一家，相互競爭的態勢必定存在。但是，這些百貨公司往往會組建“協議會”，比如：當地的商業街協會，就各種商業業態的布局、道路的互通、商品價格的平衡等問題進行協商。秉持著相互繁榮的原則，進行抱團式合作經營，避免同業之間的惡性競爭。

    二，日本各百貨企業還通過互相間的合并、參股和股權交易，來獲得互補效應。例如：三越和伊勢丹，大丸和松坂屋，都互相參股，就連最高端的高島屋也參股了阪急阪神百貨。

    三，日本百貨店還向不同業態擴張。比如：阪急等百貨店進入購物中心業態，高島屋進入生鮮食品超市業態，三越伊勢丹進入化妝品專業店業態。

    與中國百貨業的迷茫與焦慮不同，日本百貨店在高速發展之后面臨經濟下行之際，整個百貨行業并沒有驚慌，而是堅守著百貨店的本質并進行著積極主動的調整。也許，國內百貨企業真正需要的，就是一場自上而下的徹底改革的魄力，小打小鬧的改良和各種數字化賦能，難撼根本，難治痼疾。

    “中國零售業在經歷了如此波瀾壯闊的風雨變化之后，還會是處在瞬息萬變的過程當中，其原因雖然與國際、國內經濟大環境息息相關，但是最為根本的還是，中國零售經營者是否真正本著基業長青、百年老店的企業經營理念，而非投資或投機，博取短暫的商業聲譽。”《零售商學院》原主編、“零售苑”創始人沈奎向《中外管理》表示：中國零售行業的業態永遠都是不斷創新和變化中的，百貨行業也是如此。所有的衰落和低迷，其實只是經營者本身的問題，離消費者越來越遠，但真正的民生是永遠不會消失的。

    2019年中國零售行業市場現狀及發展趨勢分析

    電子技術的運用，無縫連接的購物體驗，將是2019年全球零售行業的最明顯趨勢。2019年，隨著高科技電子技術的運用，零售商會越來越多地考慮讓消費者無時無刻的參與購買。比如我們在逛社交平臺或是在看電視時，看到自己喜歡的產品圖片，隨時可以點擊進行購買，而無須進入電商平臺或是商城，購物與生活無縫連接。

    未來全國社會消費品零售總額將超60萬億

    據前瞻產業研究院發布的《中國零售行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》統計數據顯示，2017年全國社會消費品零售總額達到366262億元，同比增長10.2%。截止至2018年底，全國社會消費品零售總額達到了380987億元，比上年增長9.0%(扣除價格因素實際增長6.9%，以下除特殊說明外均為名義增長)，增速比1-11月略低0.1個百分點。預測2019年全國社會消費品零售總額將達41.76萬億元。未來五年(2019-2023)年均復合增長率約為9.45%，并預測在2023年全國社會消費品零售總額將超60萬億元，達到60.12萬億元左右。

2017-2023年全國社會消費品零售總額統計情況及預測

數據來源：公開資料整理

　　預測2019年全國網絡零售額將突破10萬億

    2017年全國網絡零售額增長至71751億元，較2016年的51556億元，同比增長39.17%。截止至2018年底，全國網絡零售額達到了90065億元，比上年增長23.9%。預測2019年全國網絡零售額將突破10萬億元，達到11.12萬億元，未來五年(2019-2023)年均復合增長率約為25.44%，并預測在2023年全國網絡零售額將達到27.53萬億元左右。

2016-2023年全國網絡零售額統計情況及預測

數據來源：公開資料整理

    我國零售行業發展問題分析

    ——國內零售企業較外企落后

    根據美國零售協會發布的全球250強零售商數據，前150強企業中，美國有51家企業入圍，企業數占比為34%;日本零售企業排名第二，有11家企業入圍前150強，企業數占比為7.33%，入圍企業總零售收益為2051億美元，零售收益占比為5.15%;歐洲代表地區德國、英國和法國均由10家企業入圍前150強，企業數占比為6.67%。而我國大陸地區前150零售入圍企業4家，中國香港4家，共計占比達到5.3%。總體來看，在150強中，全球零售企業分布最多的國家為美國、日本、法國、德國和英國;全球零售收益也以美國、德國、法國、英國和日本等發達國家為主。

    2、企業管理亟需升級創新

    國內零售企業的管理主要依靠傳統管理方式和方法，缺乏創新能力，缺乏市場細分，在商品組合、服務標準、價格、促銷和店面布置等方面，采用標準化管理不足，尤其突出的問題是缺乏高科技的應用支持，信息化程度不夠高，許多企業管理并沒有運用現代化的電子信息技術，隨著電商行業的異軍突起，越來越龐大的銷售以及商品數據，也給零售企業的管理帶來了極大的考驗;國外的零售企業以管理信息系統、電子數據處理系統、決策支持系統為核心，形成了以網絡為輔助的自動化管理，這與傳統的零售業運作方式截然不同，中國零售企業的經營管理創新升級刻不容緩。

    3、行業競爭日趨激烈

    一方面，中國的商業零售一直是作為一種競爭性產業在發展，對其發展資源、發展方向、發展規模、發展形式完全由市場配置、選擇和調節。零售業歷來中小企業數量眾多，零售產品具有價格透明度高、差異化小、可替代性高的特點，導致企業間競爭十分激烈，價格戰十分常見。

    另一方面，傳統零售商的生存環境在近幾年發生的重大變化，更是導致行業競爭加劇。隨著購物中心、網絡購物等新興業態的崛起，零售渠道間的競爭激烈程度更為升級;同時，房屋租金、人力成本等經營成本又逐年提升，傳統的實體零售企業被迫處于內外交困的境地。

    隨著零售企業之間日趨激烈的同業競爭，再加上內外資零售巨頭的圍棋布局發展，導致不少零售企業破產或者被迫區域性退出，而這種競爭態勢將繼續在以后的時間里存在，意味著有更多的企業迫于競爭壓力而破產或者退出。

    我國零售行業發展趨勢分析

    ——消費結構升級驅動

    一方面，80、90后成為消費主力。隨著經濟社會的發展進步，新一代消費主力軍的生活品質不斷提高，他們有能力也更有意愿去提升個人的消費水平，與先前代際消費群體相比，整體消費需求和習慣都有很大不同。總體上來講，“80后”“90后”的具有四大消費特征：顏值即正義、我有我的群體、自我提升的緊迫性、個性張揚的需求。其獨特的社交消費需求表現在消費電子產品、化妝品、護理用品、服裝飾品等零售行業各個細分領域，推動零售行業需求多元化。

    另一方面，品質生活理念推動零售升級，催生精致消費。消費總量節節攀升，消費需求高級化，高端生活產品持續受到消費者的青睞，在銷售上表現更加優異。需求結構與消費升級，體現了消費行為模式的變化，也正在驅動廣大零售企業積極主動地適應消費需求變化，加快零售創新轉型。

    2、電商零售品類多樣化發展

    縱觀網絡零售的發展歷程，從傳統的圖書、日化用品類到生鮮、農產品類再到服務、體驗類產品的線上銷售，網銷零售產品正在經歷從高標準化高產品到非標準化服務的延伸。隨著互聯網對居民生活的持續滲透，一些非標準化的、重服務的品類得到快速發展，眾多電商平臺也開始了品類擴充。

    首先是非傳統零售實體商品品類不斷增加。隨著互聯網、移動支付與網絡購物的不斷發展，線上滲透率還處于相對較低水平的非傳統零售，尤其是大額交易的品類，開始逐漸被各大電商平臺視作發展的新藍海，綜合電商平臺開始進一步拓展自身服務的寬度。

    其次是服務型商品日益豐富。受益于服務型和享受型消費需求整體快速增長的新形勢，電商平臺也開始了服務類商品的延伸。一方面，越來越多的電商平臺開始為銷售的實物商品提供諸如汽車維修保養、家電安裝清潔等附加服務;另一方面，除實物產品，電商平臺也開始提供更多如寵物服務、旅游度假等的服務類商品。

    3、線上線下融合多方深入

   伴隨著數字基礎設施及終端的普及，以大數據為代表的核心技術應用的落地，零售業線上線下融合的應用場景不斷拓展。就實現形式而言，線上線下融合主要有三種形式：

    第一類是基于消費體驗重構的融合，通過結合互聯網運營模式實現消費者到店體驗的優化，從當前改造品類來看，主要集中于泛生鮮、3C數碼和家居生活品類。

    第二類是基于消費場景延伸的融合，這種融合能夠打破消費者進行交易與取得商品的空間限制，滿足消費者對即時性的需求，主要體現在物流體系支撐實現的特定時間和空間范圍內消費者需求與線下商品資源供給的匹配，使消費場景得到有效延伸。

    第三類是基于供應鏈效率提升與渠道下沉的融合，實現“人、貨、場”匹配，主要為傳統線下門店流量入口的零售賦能和與品牌商合作的零售賦能。

    隨著創新轉型步伐加快，跨界融合不斷深化，零售新業態和新場景仍將繼續涌現。