一、商業銀行APP類型及定義

    手機銀行APP：包括個人端手機銀行及企業端手機銀行，類比于微信銀行、電話銀行等，主要滿足用戶移動端基本操作需求，提供便捷的操作渠道；企業端手機銀行主要提供賬戶管理、電子對賬、綜合匯款、企業團險等功能及產品。在本報告中，研究范疇界定為個人端手機銀行。目前，個人端手機銀行業務范圍為基本賬戶信息查詢、轉賬匯款、購買理財產品、支付消費、貸款及其他優惠活動等。•信用卡APP：近年上線的銀行APP產品，典型例子如招商銀行掌上生活，聚集了線上線下生活及消費場景，主要功能為優惠消費、積分消費、生活服務及信用卡貸款等。•直銷銀行APP：直銷銀行發展歷史較長，以財富管理業務為主，除提供銀行內產品外，也合作其他非銀金融機構銷售其他產品，如基金、理財產品、貴金屬等。•其他：主要包括銀行貿易融資等特殊業務APP，業務功能具有較高針對性；本報告中暫不研究此類APP。

    二、銀行業及銀行機構的發展情況分析

    以物理網點驅動業務轉化模式部分失靈2017年以后，銀行網點數量增長出現負增長

    銀行商業模式的核心是覆蓋更多人群以獲取存款或觸達客戶金融需求，故在傳統銷售模式下，銀行會不斷增設網點完成業務轉化。選取了中國銀行及零售業務具有代表性的招商銀行來觀察其物理網點數量的增長情況。中行物理網點基數已足夠龐大（高于招行將近5倍），故2013-2014年增長率維持在0.2%左右。而招行該期間增長明顯，特別是在2014年下半年，僅12月當月新設網點就達到136家。但2017年之后，兩家銀行網點數量均出現零增長甚至負增長的現象。

2013-2019年7月中國銀行及招商銀行機構數量增長情

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    相關報告《2019-2025年中國手機銀行APP行業市場需求預測及投資未來發展趨勢報告》

    自主裁撤現象主要集中于一二線城市

    統計了2017年8月至2019年8月兩年內中國銀行及招商銀行網點裁撤的分布城市，發現，以零售業務為重的招商銀行超過70%的裁撤網點均位于一二線城市，中國銀行這一比例稍低（近40%），但其余網點也多位于三線及以上城市（或由于網點效率低下等問題突出而裁撤）。可見，銀行自主裁撤物理網點的現象多集中于經濟發達的主要城市。主要城市互聯網發達，對線下銀行業務的取代率較高，客戶的接受度也較高，故網點線上化嘗試從主要城市開始。

近兩年內銀行裁撤網點城市分布情況

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近兩年內銀行裁撤網點主要分布城市

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    ATM交易額下降，銀行也不再大幅擴張ATM投放

    從2017年開始，商業銀行賴以網點分流的自動柜員機交易額開始出現大幅負增長，同時銀行ATM投放數量、自助銀行數量也出現負增長。這側面印證，ATM功能的單一性決定其對網點的分流效果有限，且人們越來越不依賴于現金、實體銀行卡，導致ATM及以ATM為主的自助銀行作用發揮得越來越有限。

2013-2018年中國工商銀行ATM數量（臺）

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2013-2018年中國工商銀行ATM交易額

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    如今電子銀行承載了大部分的交易量，其中手機渠道亮眼與銀行自主裁撤物理網點相對應的是，近年來銀行紛紛開始線上化渠道的建設。銀行致力于不斷通過科技力量降本增效，網上銀行、手機銀行的出現也成為了除線下網點之外覆蓋較全面業務類型另外兩個渠道，幾乎可被稱之為“銀行”。在互聯網企業培養了人們線上交易的意識及習慣后，銀行電子渠道在2013年左右已經可以處理80%以上筆數的業務，到2018年為止更是可以處理完超過95%筆數的業務。其中，手機渠道在電子渠道中又占到80%以上的交易量，表現最為亮眼。

2013-2018年中國工商銀行電子銀行渠道業務占比

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    緩解線下網點接待客戶、處理業務的壓力我國商業銀行市場并不是完全開放、市場化運營的市場。憑借稀缺的銀行資質，商業銀行不斷開設線下網點來獲客，力求覆蓋更多的地域、人群及金融需求，吸收龐大的存款規模，觸達更多的貸款需求。但銀行龐大的客戶群體也在不斷給網點處理業務造成壓力，在2010-2015年間銀行網點還在與“排隊”“等待”強關聯，業內普遍擔憂的問題之一也是網點接待客戶的效率以及客戶排隊時間過長造成的滿意度低等。從ATM、電話銀行到基于PC端的網銀再到手機端APP、網點智能設備等，銀行自助設備、智能設備、電子渠道的建設原因均源于分流。

2010&2019年中國商業銀行客戶網點平均等待時間

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2010&2019年中國商業銀行日均每柜員接待客戶

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    技術發展使得電子渠道業務完成度高除銀行自己的分流需求外，部分客戶依賴于電子渠道的需求也使得銀行開始建設電子渠道。不同于ATM，網上銀行、手機銀行可實現的功能齊全，對網點業務的替代率很高。以四家大型商業銀行為例，其電子渠道對網點業務替代率/業務離柜率在2016年開始就超過了90%，2018年最高可達到98.2%。這一數字表明，銀行傳統的線下辦理的業務均可被效率更高、更便捷的網絡渠道所替代，現有的技術發展水平已經實現了多數業務線上化。

2013-2018年中國商業銀行電子渠道對網點業務替代率

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    應對客戶關系、業務被瓜分的風險而更新手機APP自以支付寶為代表的第三方支付機構開始正式被納入金融體系，以余額寶、P2P產品等網絡金融產品上線以來，商業銀行不斷面臨著數字競爭的威脅。這種威脅體現在兩方面，一是數字化公司的威脅，二是數字化運營的威脅。數字化公司的威脅已顯現出較強的影響，從網絡金融公司可以滿足大量銀行長尾客戶群體的金融需求，到數字化公司壓縮了銀行支付業務收入、瓜分了部分銀行現有客戶的金融業務，對銀行來說均是潛在威脅。在此情況下，銀行為鞏固自身業務，必須開拓新的數字化渠道，以更便捷的方式來留存現有客戶，發展新客戶。

    三、商業銀行APP的發展分析

    1、線上個人用戶體量：超8億網民的移動金融需求巨大

    2019年以來，銀行業日益注重App線上運營，部分銀行更是加快信用卡App的迭代升級速度，譬如招行“掌上生活”App、 交通銀行“買單吧”App，將創新重點聚焦于線上場景布局與用戶體驗提升，從而精準挖掘用戶畫像與潛在需求，擴大零售金融業務整體發展規模。目前，不少銀行正朝向互聯網公司方向轉型，加大科技投入力度，進一步提升手機銀行的用戶體驗與功能開發效率，在此基礎上形成普惠金融經營生態圈。截至2019年6月末，我國網民規模達8.54億，較2018年底增長2598萬，互聯網普及率達61.2%，較2018年底提升1.6個百分點。隨著我國網民數量的逐年攀升，各大商業銀行的手機銀行用戶數也隨之迅速增長起來。

中國網民規模與互聯網普及率

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    近年來我國網絡金融類應用的個人用戶群體規模增長情況，包括互聯網理財與網絡支付兩類。在金融服務與線上場景兩者之間的融合上，銀行業已經在網絡文學、網絡音樂、即時通信、網絡購物、網約車、在線教育、網絡外賣等領域，均嵌入金融服務功能，呈現出日益多元化的開放金融發展格局。截至2019年6月，我國互聯網理財用戶規模達1.7億，較2018年底增長1835萬，占網民整體的19.9%。互聯網理財已成為80后、90后人群逐步養成的理財習慣，這類人群選擇的理財產品包括互聯網貨幣基金、固定收益類以及智能投顧等業務。

2016年上半年-2019年上半年互聯網理財用戶規模與使用率

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    個人用戶使用最多的線上金融服務場景，就是網絡支付業務。截至2019年6月末，我國網絡支付用戶規模達6.33億，占網民總數的74.1%；手機網絡支付用戶規模達6.21億，占手機網民總數的73.4%。

2016年上半年-2019年上半年手機網絡支付用戶規模與使用率

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    結合我國上市銀行披露的2019年上半年財報，零壹智庫梳理了14家全國性商業銀行的手機銀行用戶數情況，包括6家國有大行和8家股份制銀行。通過對比分析，發現這次的排名次序與2018年上半年相比，發生了一些變化，最為顯著的是招行超越了交行，并在用戶數量上拉開了差距。

    2019年上半年，從我國手機銀行累計用戶數的排名結果來看，六大國有銀行除了交通銀行之外，其余五家在2019年上半年的手機銀行用戶數均達到上億規模。同時，8家A股上市的股份制商業銀行之中，民生銀行與 華夏銀行沒有公布2019年上半年的手機銀行用戶數。

14款手機銀行App在2017-2019年上半年的累計用戶數（單位：萬戶）

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    截至2019年6月末，招行手機銀行App的日、月活躍度分別為727.4萬戶、4920.72萬戶，均超越了掌上生活App的活躍用戶數量，兩款App在銀行業之中均排名靠前，位居股份制銀行的第一。

    此外，作為互聯網銀行代表的三大銀行，手機銀行App的日、月活躍度排名保持一致，即網商銀行第一，微眾銀行第二，百信銀行第三。其中，網商銀行的日、月活躍用戶數分別為58.16萬戶、593.83萬戶，該行用戶規模排在股份制銀行的中等偏下水平。微眾銀行與百信銀行的活躍用戶數量明顯不及網商銀行，這與其背后股東背景、線上場景與互聯網發展基因等因素密切相關。

    在本次手機銀行排名的上市銀行名單之中，用戶活躍度最低的是青島銀行與浙商銀行。兩家銀行的日活躍用戶數分別為0.73萬戶、1.99萬戶，而月活躍用戶數分別為18.03萬戶、17.41萬戶。

上市銀行App用戶日活躍度（單位：萬戶）

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    2、APP緣起：對外部環境的被動反應

    銀行已有客戶對使用APP具有剛性需求，APP起留存作用手機APP對于商業銀行獲客的意義在于兩個方面，即老客戶的新渠道留存及新渠道客戶的拉新。招商銀行在2013-2015年間線下渠道擴張兇猛、2015年及之后新渠道開發也在前沿，對招商銀行渠道及客戶數的研究相對具有代表性，故以招商銀行為例。手機銀行上線后，使用APP的用戶比例就不斷攀升，到2018年為止，零售客戶中使用APP的比例超過60%。這一數字迅速增長表明銀行現有客戶群中本身就有非常強大的使用APP處理簡單業務的需求，特別是已形成互聯網習慣的年輕群體、專業市場小微企業主等。雖然過去幾年外部環境的變化對企業客戶影響相對較小。但由于銀行愈加注重小微業務產生的利潤，加上產業端互聯網化不斷升級的苗頭，銀行也可能會注重圍繞小微企業的線上渠道建設，包括手機APP。

2013-2018年中國招商銀行客戶使用APP比例

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    電子渠道或可對拉新起到作用我們繪制了招商銀行網點數量分別與零售客戶、企業客戶數量增長的關系圖表，發現約在2016年之前，客戶數量的增長與網點的擴張呈現正相關關系，而進入到2016年，客戶數量的增長與網點擴張失去關聯。這表明，獲客一定程度上可以擺脫以往“網點驅動”的模式，電子渠道起到一定的作用。從招商銀行年報中也可以看到，借記卡的線上獲客比例達到17.9%。并且，借鑒互聯網企業的獲客模式，銀行在移動互聯網發展迅速的今天轉向建設APP來拉新，特別是吸引年輕客戶群體，也不無道理。

2013-2018年中國招商銀行網點數量及零售客戶數量增長關系

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2013-2018年中國招商銀行網點數量及企業客戶數量增長關系

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    3、線下渠道及銀行APP渠道分工不同

    銀行APP渠道承載構建零售生態圈的希望相比對公業務而言，銀行APP顯然在零售客戶中接受程度高、可發揮的空間大。開放、市場化是國內金融業務的趨勢。銀行在外部遇到數字化公司挑戰的同時，也一直面對著利率市場化及金融脫媒帶來的挑戰。外部大環境導致以往銀行占比較高的對公業務收入壓縮較多，而零售業務憑借不良率低、長尾用戶需求大的特點成為新的競爭高地。銀行在此背景下，更具有尋求轉型出路的需求?；ヂ摼W企業在給銀行帶來威脅的同時，純線上的模式也給了銀行借鑒。故此，銀行通過手機APP渠道來建設零售業務生態圈，積累普惠客戶，深入場景中提供創新的金融服務成為新的想象空間，而且APP也有利于提供優惠服務及積累數據，對銀行留存客戶及后續風控均有好處，與前者呼應。以招商銀行為例，62.4%的零售客戶使用其手機銀行渠道。

2018年中國招商銀行零售客戶情況

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2018年中國招商銀行企業客戶情況

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    4、APP渠道作用于自有客戶數量的維護

    數據顯示：銀行APP相對于網銀來說確實在使用率上有很大幅度的提升，銀行客戶對于APP，特別是手機銀行APP有較高的依賴程度，不使用APP渠道的客戶占比僅有5.8%。而在從銀行老客戶轉化而來的APP客戶群體中，使用各類APP頻率在每月3次以上的人數均超過70%。這證明銀行客戶對APP渠道有較高的依賴程度，銀行APP渠道的開發對于銀行已有客戶數量的維護起到重要的作用。

2019年中國商業銀行客戶使用各電子渠道比例

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2019年中國商業銀行APP中老客戶轉化群體使用各類APP的頻率

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    四、銀行App的成敗在某個程度上也關乎著銀行的未來

    「開放銀行」的戰略可以快速推進，銀行App的想象空間還將進一步被打開。而站在一個更高的層面來看，銀行App發展的意義不只是銀行業內部的競爭，而是關乎在移動互聯網時代對于流量留存、用戶時間的爭奪。

    對于已經成為銀行「門戶」的App來說，它的成敗在某個程度上也關乎著銀行的未來。

    考察App，離不開圈人、留存和變現三個環節。

    如果第一、第二步做的好，變現自然水到渠成。按照互聯網的產品邏輯，幾家國有大行和股份行App已然擁有了令不少互聯網公司艷慕的流量基礎。

    但與其它絕大多數工具類應用一樣，銀行App一直未能跨越使用頻率低、留存時間短的那座大山。對比社交類應用，后者一旦形成相對固定的圈子和使用習慣便很難輕易脫離。

    為了增加用戶的使用頻率和留存時間，工具類應用最常見的一種策略就是疊加更多的功能和產品，希望通過提供更加豐富而全面的服務以增加用戶的打開概率和使用時間。

    所以也看到這幾年，銀行App上的功能越來越豐富。除了基礎的金融服務和產品外，銀行App大都還加載和連接大量非金融場景和生活服務類功能，例如電商、繳費、資訊等。

    其實，留存之戰不只是橫在銀行App面前的難題。在移動互聯網流量紅利消逝的當下，所有手機應用都在「背水一戰」——新增流量停滯，只能挖掘存量價值。所以，現在也有說法，不是「流」量為王，而是「留」量為王。

    2018年，美國成年人每天花在移動設備上的時間約為3.5小時（中國人應該更高）。在12個主要國家中，APP應用程序占據了所有手機使用時間的80%以上。
但用戶的時間和注意力是有限的。

    消費者通常會在手機上安裝平均30個APP，用于不同的目的，包括社交媒體、音樂、娛樂、游戲、新聞、信息、日歷等。但97%的手機時間都只花在10個常用的APP上。

    于是看到一些App變得越來越「大」和「重」，衣食住行無所不包。當然，成為「超級平臺」（來自今日資本徐新，通常指擁有1億以上用戶，每個用戶每年使用8-10次以上的平臺）的好處是顯而易見的，不僅是那1/30，甚至1/10的稀缺資源，更能承載無限的想象力。

    不過，除了少數手機應用有能力成為超級App之外，移動互聯網整體是在變輕。尤其，隨著小程序，還有API模式等的發展，很多手機端的應用將會以更簡單、輕便的方式實現，然后聚合在超級平臺中。

    從銀行卡轉型APP，其實是在重新定義銀行服務邊界，「銀行卡只是一個產品，APP卻是一個平臺，承載了整個生態」。從渠道到平臺，這對于銀行的認知和定位來說，本身就是一個可喜的轉變。

    不過，對于銀行而言，從「工具」到「超級APP」的進化顯然并非易事。

    其實，銀行APP跟隨著移動互聯網發展的腳步，至今也有十多年了。但從早期以存、貸、匯等基礎業務為核心的1.0版本到今天，大部分銀行APP的每一次迭代都是在單純的做「加法」——新功能、新業務、新KPI。

    如果對比一下各家銀行的App，你會發現它們幾乎像是同一個生產線造出的商品（事實上，大部分銀行的手機客戶端都來自相同的幾家外包服務商），銀行業務本來就差不多，銀行App更是高度同質化。

    這種「銷售思維」主導下的發展思路，很少考慮用戶需要什么，而是銀行想要銷售什么，因此在迭代過程中也大多缺乏統一的規劃。一些常用的入口可能藏得很深，而一些銷售導向的banner卻天天掛在首頁。

    新的功能疊加如果沒能解決用戶的痛點，對于用戶來說就是負擔。換言之，如果工具型APP連工具的基礎作用都發揮得不順暢，更糟糕的結果就是用戶連「用完即走」都等不及，就徹底告別了APP。

    退一步說，即便用戶保留了銀行的APP并且還會定期打開，他就能為銀行帶來價值嗎？

    答案同樣是不確定的。這些用戶必須在基礎工具使用的基礎上，產生更多有附加價值的交易，比如產生貸款、購買理財等等，但這些行為的產生并非是自然而然產生的，而是需要技術支撐和精細化的運營。

    以購買理財產品為例，螞蟻財富和騰訊理財通在過去幾年里都在持續加碼的一個戰略就是與基金公司合作，通過線上社區等進行一系列用戶教育、用戶陪伴的活動，推進理財產品的銷售，幾乎徹底顛覆了傳統的基金銷售方式，而這背后是大數據驅動的新型決策方式。

    但是對于銀行而言，無論是運營方式的轉變，還是技術的更迭，甚至是組織架構方式，都還與前者有很大的差距。

    此外，銀行在不斷擴大生態圈之后，接入高頻的流量入口、面對C端高頻的需求迭代，這些都對于銀行「敏捷開發」提出了更高的要求。銀行始終是要把風險放在第一位的，這種對于效率和風險的平衡也給銀行帶來了更大的挑戰。

    概言之，App背負著銀行進化的使命，但目前來看，絕大多數的銀行App，還是功能和產品的疊加，并沒有真正進化成一個新物種。