一、百貨業態架構重置：新零售能否助力自營比例提升？

    隨著市場競爭環境的變化，長期以來以聯營模式謀求發展的我國百貨業銷售增長受阻。根據行業分類，2016年百貨業的銷售凈利率為3.69%，連續2年低于往期4%的凈利率水平；從門店數量上看，與十年之前相比，全國連鎖零售企業門店總數翻了一番，但百貨門店總數占比從4.15%下降到2.15%。

    究其原因，一方面電商的崛起無疑給實體零售造成了相當大的沖擊，但從根本上說，百貨業目前的經營模式本就存在著內生的發展障礙，即過度依賴“聯營”導致獨木難支。當下，國內的百貨店大部分實行聯營模式，以向品牌商按銷售額收取約定比例的“扣點”租金來賺取利潤，聯營收入已占到百貨業收入的80-90%。而近年來，由于主流品牌商議價能力逐漸加強，房租、員工工資等成本不斷上漲，再加上電商沖擊導致的百貨銷售增長乏力，聯營模式的收入空間不斷被擠壓，最終使得百貨業銷售凈利率逐年下降。

    而相比聯營模式，百貨業的自營模式在我國發展相對欠缺。目前，中國百貨企業的自營比例大約為5%-8%;而歐美和日韓的百貨企業自營商品比例超過30%。如美國的梅西百貨，其自營品牌的數量占40%-50%，毛利率超過40%；塔吉特百貨的自營比例達到30%，毛利率也在40%左右。為尋求突破，國內不少百貨開始探索自營之路，但過程中仍存在資金困難、經驗缺乏等多重阻礙。

    二、百貨行業變革待啟：聯營仍是主體，自營嘗試拉開序幕

    從行業整體來看，傳統百貨主要的兩種經營方式是聯營和自營，目前我國傳統百貨針對特定的商品品類和品牌開始涉及自營的方式，但大多還是采用以聯營為主的經營模式。

    中國百貨商業協會發布的《中國百貨行業發展報告（2016-2017）》提到，在保證行業典型代表性的基礎上，根據其部分（85家）會員單位的銷售數據統計得出，有76.6%的受訪百貨已經實行了自采自營模式，然而在具體的自采自營比例方面出現了分化，只有14.6%受訪企業的自采自營比例超過了20%，近半數（45.8%）受訪企業的自采自營比例都不足5%，這充分說明我國傳統百貨目前自采自營程度還相對較低。自采自營形式方面，采取買斷某一品牌或品類、區域代理或總代理和擁有自有品牌等三種自營方式的企業數量大致相當。自采自營品類方面，涉及企業采取自采自營方式的商品品類主要集中在服裝鞋帽、化妝品和食品三類。

百貨店樣本企業自采自營模式情況

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    相關報告：智研咨詢網發布的《2017-2022年中國百貨店行業深度調研及市場前景預測報告》

百貨店樣本企業自采自營形式

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百貨店樣本企業自采自營比例

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百貨店樣本企業自采自營的品類

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    從具體企業來看，近年傳統百貨轉型日趨明朗，不少百貨行業領軍企業都意識到經營方式轉型的重要性，開始重新追求商品力、服務力和供應鏈能力等零售本質的回歸，并進行了一系列相關嘗試。

    在百貨企業經營模式轉型的背景下，自采自營、自有品牌模式可謂在中國百貨業界乘勝追擊，鑒于聯營模式的弊端，很多傳統百貨企業都開始積極探索自采自營、嘗試買手制、引入獨家代理、開發自有品牌，加大特色品牌的采買比例等。如下是關注的部分傳統百貨在經營模式轉型探索中，在買手制、開發自有品牌、獨家代理等方面的嘗試。

    相比于目前自營程度還相對較低的中國百貨業，歐美百貨最顯著的特點之一就在于高比例的自有或獨家品牌，其中梅西百貨是一個有代表性的例子。圖8當2007年12月-2011年1月美國零售業銷售額整體處于下滑區間時，長期堅持自主經營過程中所積累的強大的零售運營能力，成為梅西百貨能夠從容應對需求縮減，及時調整經營戰略，2010年開始實現營業總收入逆勢增長的重要原因和有力支撐。

美國零售業銷售額

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    三、百貨轉型困難仍在：聯營弊端凸顯，四大阻力制約轉型

    （一）傳統百貨主要的經營方式

    在探討傳統百貨經營方式轉型之前，首先需要明確自營和聯營各自的特點與優缺點。傳統百貨的經營方式是指傳統百貨為實現自身價值所采取的采購、管理、銷售、服務等方式的總稱。根據所銷售商品是否轉移和如何轉移所有權的不同，傳統百貨的經營方式可以分為自采自營、品牌聯營和柜臺租賃三種形態。因柜臺租賃模式與品牌聯營模式具有相似性質，且在傳統百貨中應用較少，故不做深入討論和具體區分。

    1. 自營和聯營模式的特征比較

    自采自營，即自營，是指傳統百貨自行向制造商、經銷商或代理商采購產品，獲得商品所有權，然后再通過交易轉讓商品所有權從而獲取相應購銷差價的經營模式。

    品牌聯營，即聯營，是指傳統百貨提供賣場設施和管理服務，由品牌代理商或經銷商在賣場銷售，傳統百貨的利潤來源根據銷售額收取聯營扣點，經營費用、經營風險、商品所有權歸屬代理商的一種經營模式。

    自營和聯營兩種經營模式各有特點，以下從經營績效、營銷、流程、資源配置等層面對兩種經營模式的不同特征進行了比較：

    2. 自營和聯營模式的優缺點比較

    自營和聯營各自在績效、營銷、流程、資源配置等方面不同的特征，也決定了其具有相對應的優缺點，以下對兩種經營模式的優缺點進行了比較：

    總的來說，聯營的特點主要在于傳統百貨不直接參與商品采購、管理、定價、銷售過程，經營資金和風險更多地由品牌商承擔，所以帶來資金壓力較小、運營成本較低和風險較小等優點。但相對應地，也導致了聯營的致命缺點，即傳統百貨喪失了主動經營商品的能力，從而也帶來了服務顧客功能退化、渠道影響力弱化和盈利空間難以拓展等一系列問題。

    相反，自營的特點主要在于能夠強化自身供應鏈地位：在自營模式下，傳統百貨店自行采購、自行展銷、直接為顧客服務，一方面可以對商品信息和消費者需求有最前沿的把握，另一方面也可以與上游品牌商直接建立采購渠道。這一特點使得傳統百貨獲得商品經營的核心競爭力，隨之也會帶來改善毛利率、實現差異化經營等優點。相對應地，自營的缺點即在于主動經營管理對于供應鏈、經營策略、人才、資金的要求較高，會給百貨企業帶來更大的經營風險。

    從上面的優缺點分析可以看出自營和聯營模式各自有各自的優缺點，這也決定了兩種經營模式有不同的適用情況。市場經濟發展初期，聯營模式因為很好地契合了當時的百貨行業環境而被廣泛采用，但如今社會經濟環境發生了變化，經營模式亟待轉型，但轉型也非易事，百貨企業會面臨相當大阻力。

    （二）自營模式的轉型阻力

    1.聯營模式的緣起與發展

    從上述分析不難發現，自營模式的優勢在于更高的毛利率和更高效的供應鏈管理，這些對于緩解百貨的業績壓力有非常大的幫助。而為何如今行業內仍舊形成了聯營模式占主體的局面，本節將從歷史角度出發，對聯營模式的發展進行解析，并尋找百貨行業進行自營轉型所存在的阻力。

    改革開放后，中國擺脫了計劃經濟體制，工業消費品不再由商業部門統購包銷，工業部門的自銷權和商業部門的選購權得到擴大，百貨企業開始探索商品的自采自銷模式。到1990年，百貨商店商品自營比例已達90%，業內也出現了代批代銷、引廠進店、出租柜臺等多種經營模式。但到了90年代中期，隨著中國商業地產的興起和發展，百貨行業規模出現激增，從1991年到1995年，百貨店數量增速達560%，但由于商業地產開發商并不擅長零售經營，只能依靠租賃或聯營的形式引進百貨業態，使得百貨業的場地出租和聯合經營得到強化。2000年之后，人們的商品需求逐漸由生活必需品轉向中高檔消費品，百貨企業則更加致力于引進知名品牌來吸引客流，對商品自采自銷的空間越來越少。因此，聯營逐漸取代自營成為主要經營模式，高檔百貨店聯營比例也從90年代中期的50%，逐漸發展至今天的90%左右。

中國百貨經營模式的演變

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    事實上，聯營模式的毛利率水平要低于經銷、買斷等經營模式，但大多數百貨店仍愿意采用這樣的模式，是有其他方面的考量。比如，買斷商品需要百貨店預先墊付賬款，資金壓力較大，而聯營模式下商品由供應商提供，付款方式也是售后結算，百貨店承擔的風險更低；另外，自營模式下百貨需要支出大量資金用于管理存貨和支付員工薪酬，聯營模式占用的資金相對較少。因此，聯營模式的出現是當時市場經濟發展的產物，其優勢很好地契合了當時的百貨行業環境。

中國百貨經營模式比較

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    然而，在百貨行業高速增長的同時，消費者的消費水平和能力也逐漸提高。目前，一線城市的百貨店所面臨的是一群崇尚個性，對國際大牌情有獨鐘的時尚消費人群，消費需求也日益挑剔。與之相對的，聯營模式下百貨業過度擴張，行業競爭者冗雜的同時又缺乏創新，致使各百貨門店品牌千篇一律，同質化現象嚴重。

    伴隨著外在電商的沖擊與內在經營模式問題的雙重作用，近年來傳統百貨行業經營并不景氣。僅有不到一半（44.70%）的企業實現了銷售額的同比增長。同時，從2012-2016年百貨行業的銷售毛利率情況來看，雖然有緩慢上升的趨勢，但普遍不高僅保持在20%左右，遠遠低于歐美以自營為主的百貨行業。面對社會經濟環境的變化，經營模式是否應該由聯營向自營轉型，新時期中國傳統百貨業有必要進行思考和抉擇。

    2.自營模式轉型的阻礙

    百貨商店的經營方式受制于經營環境和經濟形勢等客觀原因，取決于供應商和零售商之間的優勢地位的博弈以及各方是否有實施某種經營方式的能力。雖然客觀上看，聯營模式為主導的百貨行業發展優勢已逐漸喪失，但若要轉型到自營模式以實現利潤突破，仍具有相當大的阻力。

    （1）資金占用多

    在聯營模式中，商品的經營費用、經營風險和所有權都屬于供應商，百貨店只提供賣場設施和管理服務，扮演者“房東”的角色。自營模式下的百貨店雖然可以享受更高的利潤率，但也就必須考慮采購、管理、銷售、服務等各方面問題，需要承擔巨額的周轉資金。業內人士看來，百貨店從聯營走向自營是企業從經營策略上的完全轉變，需要企業下決心進行風險投資，但百貨店向來求穩不求險，因此資金問題將成為其經營轉型后面臨的首要壓力。

    （2）庫存風險大

    自營模式另一大風險來源于庫存管理，目前的百貨行業中，當季商品的售罄率基本在30%左右，商品的囤積使得自營百貨不得不面臨額外的維護和管理成本，庫存如果沒能及時消化，就會給企業帶來巨大經營壓力。由聯營模式向自營模式的轉型意味著百貨店價值鏈的重構，涉及到一系列庫存管理、采購管理和物流管理等問題，傳統背景下，大多數百貨店難以在短時間內建立起一套相應的管理制度和物流體系，轉型風險大。

    在庫存方面，選擇了部分重點企業進行了比較。以下八家企業全部是中國百貨零售行業的骨干企業，年銷售規模都在十億元以上，也均為上市公司，經營穩定，近年未發生重大事項變革。而且在這八家企業中，自營比例有明顯不同，在它們之間進行比較，能夠在一定程度上反映出自營和聯營兩種經營模式給企業帶來了不同的庫存風險。

部分企業存貨資產比率情況

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部分企業的存貨周轉率情況

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    存貨資產比率指存貨在流動資產中所占的比重，存貨是流動資產中流動性較差、變現能力相對較弱的資產，其占比過大，會影響資金的周轉速度和使用效率，也會使得企業用于開發新品的資金、展售面積受限，企業運行陷入惡性循環。

    （3）人才儲備少

    由于長期采取聯營模式，百貨企業的人員隊伍基本服務于選址、招商和商場物業管理等業務。而在自營模式下，百貨企業必須重新組建采購隊伍、銷售人員以及倉儲管理人員隊伍，此類業務

    人員的組建及管理對當前百貨企業來說是一大挑戰。此外，人力成本高也是自營轉型的一大壓力，主要體現在聘用大量的采購人員和管理骨干方面。特別是在消費者要求日益挑剔的現在，百貨業的發展對買手的要求已大大高于從前，成熟的買手起碼得需要5年的培養，自營轉型道阻且長。

    中國連鎖經營協會在《百貨店自營模式研究報告》進行了自采自營發展難點困難程度的評價，調查發現“買手等專業人才缺乏”的困難度僅次于“資金占壓力大”。

自采自營發展難點困難程度評價

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    然而，無論是國內自營比例較高的安德利百貨，還是已經建立買手制自營百貨平臺的天虹股份，在人員結構方面，還是以銷售人員為主，且整體學歷水平不高，70%以上的員工僅為高中及以下學歷。同時，

    （4）市場敏感弱

    從結果上看，長期的聯營模式給百貨行業造成的是與前端客戶溝通的缺乏和對市場敏感度的薄弱，由于自營模式本就是以客戶為中心的精準經營模式，無法識別客戶需求的詬病成為聯營百貨轉向自營的根本性障礙。

    這種阻礙對聯營企業的發展本身就十分不利，近年來，廣州百貨公司跨區域擴張發展接連遭遇“水土不服”無功而返，如廣百百貨就因虧損嚴重而相繼關閉了其在成都和武漢的門店，新光百貨、天河城百貨等的區域外經營也是業績慘淡。這主要問題在于，廣州本土百貨中大部分是廣州品牌，區域外、尤其是省外擴張時難以匹配當地偏好。而廣東的百貨又習慣于聯營模式的專柜

    四、百貨突圍有望實現：新零售提供新方法論，助力自營轉型

    隨著生產和消費環境的變化，聯營模式弊端凸顯，自營模式或將成為百貨行業轉型突圍的選擇之一。在傳統背景下，百貨業聯營模式遺留的詬病和轉型中成本資金的問題阻礙著自營模式的發展；而步入新零售時代后，大數據、智能物流、數據化供應鏈等多種新型業態的出現，在很大程度上幫助百貨企業克服了這些阻礙，為百貨的自營轉型提供了支持和機遇。

    （一）數據驅動識別客戶需求

    目前的零售行業中，消費者轉而成為供應鏈的前端驅動力，各業態的發展都必須響應消費者的個性化需求。傳統的百貨店由于長期采取聯營模式，缺乏與消費者的直接對接，更沒有渠道了解消費者的購物偏好和特定需求。而新零售的核心是數據驅動，在大數據的支持下，百貨店完全有能力收集足夠的客戶信息，從而分析和識別出消費需求，為自營模式的商品采購和營銷明確方向。事實上，許多百貨企業都已在嘗試運用大數據平臺收集、處理和分析客戶數據，并針對不同種類的需求進行精準營銷。

    聯營模式下百貨對于客戶數據的流失非常嚴重，一家大約在4、5萬平米以上的大型賣場，每天的客流量都在1萬以上，這其中產生了龐大的數據量，但90%以上客戶相關的數據其實是流失的，客戶在店內的軌跡、在哪些柜臺停留、從一個專柜出來又去了哪個專柜，這些信息全部沒有記錄，直到客戶購買支付，百貨才能有第一次的數據記錄。

    （二）大數據幫助百貨柔化供應鏈，優化庫存率。具體來說，新零售下供應鏈逐漸從面向合作伙伴向面向消費者轉型，實現從先產后銷，制造商領導分銷的推式系統向終端信息拉動上游生產，實現精準和快速反饋的拉式系統的變化。

    新零售的這一方法論同樣適用于傳統百貨聯營轉自營，可以幫助解決轉型過程中的庫存壓力等問題。如圖所示，大數據技術主要能在供應鏈中的以下三個部分發揮作用，增強各環節之間的協同性，通過精準營銷和精準訂貨優化庫存，提高整體效率：

    （三）價格預選保留最具競爭力的商品

    從線上消費的購買流程來看，比價是相當重要的一個環節，它能直接影響消費者的購買決策。傳統的聯營百貨中，比價的成本較高，消費者往往需要往返于各個店鋪，付出的時間和精力較大；同時，可供比較的范圍十分有限，百貨店內沒有開設的品牌就無法進行比較。相比之下，在線上進行比價又十分便捷，消費者更愿意通過線上渠道尋找并購買性價比最高的商品。

    而在數據驅動的幫助下，自營百貨使得顧客在線下也能方便地“貨比三家”：通過打通線上與線下的數據，百貨可以預先對不同檔次、不同性能的商品進行價格篩選，保留各個檔次商品中最具價格優勢的幾個產品，一并陳列在自營門店里，供顧客進行挑選。這種模式將線上的“比價”環節轉化成線下全方位的評估環節，換句話說，價格預選后保留下來的商品已經是同等質量中最實惠且貼近實際需求的幾種，消費者無需進行過多的比價，更能夠側重于進行質量、規格、性能的評估，并根據自己的實際需求購買相應檔次的商品，既能提高顧客轉化率，也有利于降低退貨率。

    （四）根據區域消費特性自主設計不同場景

    聯營模式下的百貨往往忽視了消費者購物體驗的塑造，同質化嚴重的品牌門店使得線下購物變得枯燥乏味。提升線下用戶體驗成為移動電商用戶最大的期待，比例為55.7%。而在豐富場景內涵、提升感官體驗方面，自營模式顯然比聯營模式更具優勢。新零售背景下，百貨對于大品牌的依賴性并沒有那么強，依靠主題場景設計、優質購物體驗也可以吸引大量的客流。而基于區域數據的分析，百貨也可以識別在周邊一定范圍內的消費人群特征，從而打造出針對特定人群的購物場景，提供適應不同需求的商品和服務，增強百貨的用戶粘性

2017年中國移動電商用戶對新零售業發展的期待

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    （五）智能信息終端提升營銷管理水平

    數據驅動的銷售終端還能實現客戶與業務數據的高度結合，彌補營銷人才缺口，提高與顧客的交互效率。在新一代的客戶管理體系中，對于客戶形象的描繪至關重要，而線下與客戶的每次交互都會產生寶貴的數據，這也使得門店成為客戶數據的重要入口。大數據的發展賦予了百貨更強大的用戶數據收集功能，它可以幫助收集線下門店繁瑣但高質量的客戶數據，為營銷環節提供支持。例如，通過和部分硬件與應用的整合，智能終端系統已經可以幫助某些美妝產品的零售終端實現了客戶身份與肌膚測試與試裝數據關聯，掌握客戶肌膚變化數據與體驗過程，從而為營銷與銷售提供更多業務數據與決策依據，提升了與顧客交互中的營銷和服務水平，使顧客的購物體驗個性化、人性化。

    五、百貨行業未來格局：全盤自營難以實現，聯營合作應走向全面深化

    當前新零售輸出的以大數據為核心驅動力的方法論，能夠在很大程度上解決傳統百貨在自營轉型中遇到的阻力和障礙，為百貨企業逐步提高自營比例提供了新視角和可能性。

    同時，也必須清楚認識到，在當前的市場格局下，任何百貨企業都不可能全盤自營，如果能實現30%左右的自營，就完全稱得上“自營百貨”，即使是主打自營模式的行業標桿梅西百貨，自營比例也才40%左右。目前我國百貨以自營方式進入市場的企業，如安徽安德利百貨、河北信譽樓等，大多集中于三、四線城市，而一、二線城市靠自營打開局面、獲得優勢的百貨企業非常鮮見，也足以說明短期內要實現自營模式的大趨勢逆轉是不科學的。

    當然，聯營也并非落后的經營模式，在相當長的時期內可能仍然是我國百貨業主流經營模式，但在自營模式不斷推進的過程中，聯營模式自身也需要有所改進。目前，在逐漸掌握了信息化、數據化、全渠道化等技術后，一些優秀的百貨企業對一般聯營模式進行了調整，開始實行深度聯營。與一般聯營不同，深度聯營下百貨企業開始承擔更多責任，將管理范圍從品類和品牌擴展到單品和庫存，與供應商共享需求信息，做精準分析，和供應商一起給消費者提供更好的消費體驗，百貨企業也在建立新型零供關系中向品牌商學習提高自身的商品經營能力。