當今，能源互聯網的生態系統已遠比傳統電力價值鏈復雜。靠上下游供需關系維系的傳統電力價值鏈在“產消合一者”出現后變為環形（如圖2所示）。而在能源互聯網時代，更多的新業務和新角色出現，生態內的企業需要進行多邊合作，價值鏈演變為價值網。除傳統的電力發、輸、配、售、調度外，能源互聯網中還出現了新玩家：能源服務、能源管理、能源存儲、硬件使能。即使是傳統價值鏈中的角色，也細分出了數字化發電優化供應商、分布式能源服務商和能源聚合商等新角色。能源互聯網生態系統能夠吸引多樣化的新進入者，正是由于這些企業嗅到了這一市場的巨大價值。他們意識到，能源行業的價值不再僅僅體現在能源銷售的利潤，而是取決于由用戶數量和市場份額帶來的衍生價值。這些企業不但可以依托互聯網平臺提供整合的B2B和B2C能源產品和服務，還會借此平臺延伸至相鄰行業（例如家居和零售），以創造價值更大的跨界服務市場。OVO能源公司依靠固定資費產品打開市場，利用技術降低成本和提升服務，并捕捉到客戶對價格的敏感的特點，與比價網站合作，發揮互聯網在售電中的優勢，為用戶提供標準化的電力供應商的更換手續。他們還與地方政府合作，建立能源零售平臺。

能源互聯網的生態價值網絡

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    相關報告：智研咨詢發布的《2018-2024年中國能源互聯網市場全景調研及發展趨勢研究報告》

    國內電力企業也將在中國市場開放后面臨國外公用事業企業類似的變革、挑戰、壓力。但通過借鑒國外企業的實踐經驗，國內傳統電力企業在能源互聯網時代的發展將有章可循，并可借助深厚的電力行業知識實現因地制宜式創新。

    歐洲是電力市場化的先鋒，傳統電力企業摸索出市場化不同階段的發展特點，探索內部能力提升模式，重新進行資產布局，增加用戶忠誠度，重塑新形勢下的核心競爭力。這些經驗值得中國企業借鑒學習。歐洲市場化初期，各國政府雖然采取了穩健的步驟，但是仍給傳統電力企業帶來了空前的挑戰。傳統電力企業沒有系統化的市場報價策略，對客戶需求不了解，商務流程混亂，甚至缺乏市場化的銷售策略，同時還要應對新進入者的低價競爭。在此階段，傳統電力企業只能出售或關閉財務表現欠佳的發電企業，并購新公司拓展客戶數量和服務區域，在短期內重塑投資者信心，同時提升自身對市場的認知能力，探索根據市場價格制定發電或購電計劃的方法，保持在發輸電領域的核心競爭力。在競爭性電力市場走向成熟后，傳統電力企業探索出了市場化經營的模式，但是政策的改進和激烈的競爭也使其壟斷地位受到威脅。在這一階段，電力企業認識到不提升自身能力以降低運營風險和成本，不但無法通過價格戰占據市場，反而會使企業陷入財務危機。因此傳統電力企業借助豐富的電力經驗和知識，借助數字技術預測用戶需求并制定相應的發購電和報價策略，積極參與長期和短期交易市場以降低采購或銷售風險，圍繞用戶需求提供電力相關的增值服務，挖掘輔助服務市場價值。這些應對策略迫使獨立的電力零售企業提高了銷售電價，電力產品和服務種類日漸豐富，整個市場進入理性發展階段。

歐洲電力市場發展進程及企業應對

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